Pour corriger cette déviance, il convient de réguler en mettant en place des actions préventives et curatives nécessitant au préalable un diagnostic du problème pour éviter que les entreprises deviennent des organisations organisantes au lieu d’organisations pour fins d’emploi. Le travail à temps plein se fait rare et l’organisation au sens traditionnel devient de plus en plus invisible.
 

La délégation des tâches est indispensable, mais elle trouve ici sa principale limite : on prend toujours un risque en confiant un dossier ou une tâche à quelqu’un car on sait jamais comment il interprètera les règles. Les acteurs peuvent aussi poursuivre des buts qui leur sont propres et donc s’éloigner des buts originels, pervertissant les objectifs et la stratégie de l’organisation.

Peter F. Drucker est un autrichien émigré aux États-Unis entre les deux guerres mondiales. C’est un journaliste qui est aussi économiste et financier dans des banques. Néoclassique, il analyse les grandes évolutions à travers le management. En 1954, il publie La pratique du Management.
 

La direction par objectif (D.P.O)

Peter F. Drucker critique l’analyse d’Alfred P. Sloan, théoricien néoclassique ayant promu la décentralisation : en effet, il constate que la décentralisation peut aboutir à des décisions provenant de plusieurs personnes en contradiction les unes avec les autres pouvant provoquer un blocage en cas de désaccord. Il y a donc de l’incohérence, un manque de cohésion, une instabilité ; les processus sont plus longs, ce qui peut entrainer des conséquences négatives (perte de clients, perte de repères pour les salariés, manque de cohésion d’ensemble, absence d’esprit d’équipe, etc).

Peter F. Drucker propose un nouveau modèle de management : la direction par objectif (DPO). Ce modèle consiste à fixer (unilatéralement ou de manière négociée) aux différentes sections de l’organisation des objectifs quantitatifs ou qualitatifs à atteindre au terme d’une période déterminée (heure, jour, semaine, mois, trimestre, quadrimestre, semestre, année). Ce modèle s’accompagne généralement d’une incitation (par exemple, des primes si l’objectif est atteint) afin de motiver les travailleurs dans leurs tâches. En effet, la motivation est plus importante si l’on fixe un objectif (atteignable) que si l’on donne simplement des directives d’exécution. La mesure des performances nécessite généralement un système d’information de gestion (comptabilité de gestion) pour pouvoir opérer des statistiques sur les variables définies par les objectifs.
 

Les 5 tâches fondamentales du manager

Alfred Pritchard Sloan, était le dirigeant de Général Motors de 1923 à 1956 (General Motors devient le n°1 de l’automobile en 1930), l’acteur de la décentralisation, de l’organisation des activités de l’entreprise et les divisions autonomes. Il parraina le second programme universitaire pour managers (le Sloan Fellows) du MIT et créa 2 écoles de management, la MIT School of Industrial Management en 1952 (renommée en Alfred P. Sloan School of Management) et la Sloan Fellows Program à la Stanford Graduate School of Business en 1957.
 

Alfred P. Sloan mis au point la décentralisation hiérarchique : selon lui, la Direction Générale de l’entreprise ne doit s’occuper que de la politique générale de l’entreprise et laisser les aspects opérationnels (exploitation) à des unités d’affaires décentralisées et autonomes. La décentralisation permet d’être plus proche des réalités du terrain, d’avoir des délais plus courts, une meilleure réactivité, donc moins de coût et une meilleure pertinence et efficience. On laisse le personnel prendre des initiatives grâce à la responsabilisation, l’autonomie, la flexibilité (capacité à s’adapter à l’évolution). Le personnel est épanoui, motivé, impliqué. On peut décentraliser par produits, par secteur ou géographiquement (ce sont les grandes entreprises nationales et multinationales qui sont visées). On décentralise car le P.D.G est incompétent (opérationnellement parlant) par rapport à la taille de son entreprise : il donne les grandes orientations et définit les stratégies de l’entreprise. Alfred P. Sloan s’appuie sur les points suivants pour développer sa stratégie à la tête de General Motors :

• Des unités d’affaires (Business Units) décentralisées et autonomes ;
• Une structure divisionnaire de l’industrie automobile complexe entre plusieurs marques de voitures (Chevrolet, Oakland, Buick, Oldsmobile, CAdillac, GMC) ;
• Un partage du travail et du niveau de gestion ;
• Un contrôle de gestion par les statistiques financières (retour sur investissement) ;
• Le début de l’obsolescence programmée via le renouvellement annuel des styles de voitures.

Cette stratégie comporte malgré tout des failles : on peut repérer des incohérences et un certain manque de cohésion car on multiplie les centres décisionnels et on crée de ce fait une certaine instabilité interne et de plus grands coûts de gestion.

Henri Fayol fut un élève des Mines qui dirigea de 1888 à 1918 la société de Commentry, Fourchambault et Decazeville, une entreprise minière. Il mis en pratique dans cette société une certaine méthode (qu’il nomme « administration ») décrite dans son principal ouvrage : « L’administration industrielle et générale ». A l’époque, les ingénieurs n’avaient que des connaissances techniques : ils n’avaient aucune connaissance administrative ou managériale.
 

L’administration des entreprises d’après Henri Fayol

Les 6 fonctions de l’entreprise selon Fayol

Henri Fayol distingue 5 grandes fonctions verticales ou spécifiques dans l’entreprise :

• Fonction technique : Production, fabrication ou transformation (le « métier de base » de l’entreprise).
• Fonction financière : Recherche et utilisation optimale des capitaux mis à la disposition de l’entreprise.
• Fonction de sécurité : Protection des personnes, des biens et du patrimoine de l’entreprise.
• Fonction comptable : Calcul de la paie et des statistiques, recensement des actifs et du patrimoine de l’entreprise.
• Fonction commerciale : Achat, vente et échange.

La fonction administrative d’après Fayol

À ses 5 grandes fonctions s’ajoute la fonction administrative (POCCC) qui comprend 5 fonctions principales :

• Prévoir : Dresser un programme d’action (stratégie nécessaire), planifier, anticiper.
• Organiser : Gérer un ensemble de moyens (financiers et matériels) et un « corps social » (ressources humaines)
• Commander : Il faut faire fonctionner le « corps social » en lui donnant des directives et des tâches à accomplir.
• Coordonner : Harmoniser, unir, relier les actes et les efforts afin de faciliter le fonctionnement et le succès de l’organisation.
• Contrôler par rapport aux règles et ordres, signaler les erreurs et les fautes par rapport aux ordres donnés et aux principes admis afin de pouvoir les réparer et les éviter.

Les 14 principes du management de Fayol

• Division du travail : la division du travail permet aux travailleurs de se spécialiser en acquerrant
  de l’expérience dans une tâche spécifique, améliorant la qualification de l’individu pour cette tâche et augmentant en parallèle la productivité de l’entreprise.
• Autorité et responsabilité : l’autorité permet au dirigeant de commander dans le cadre de ses fonctions et lui accorde les moyens de faire obéir ses subalternes (via des sanctions si besoin est).
• Discipline : les subalternes doivent obéissance au dirigeant dans la mesure où il fait un bon usage de son autorité.
• Unité de commandement : les ordres ne doivent pas être contradictoires : il ne faut donc qu’un seul dirigeant.
• Unité de sens : les personnes travaillant autour de la même activité doivent avoir des objectifs communs qui découlent du même plan. L’unité de commandement n’existe pas sans unité de sens mais n’est pas forcément réciproque.
• Subordination de l’intérêt particulier par rapport à l’intérêt général : les intérêts de l’entreprise doivent passer avant ceux des individus.
• Rémunération : la rémunération des parties prenantes de l’entreprise doit être équitable et récompenser ceux qui participent à la réalisation des objectifs de l’organisation.
• Centralisation ou décentralisation : selon l’état de l’activité.
• Chaîne scalaire (ou ligne d’autorité) : la hiérarchie est nécessaire pour assurer l’unité de sens. La communication à l’intérieur du même échelon est aussi nécessaire pour assurer la cohésion d’ensemble. La chaîne scalaire se rapporte au nombre de niveaux dans la hiérarchie (de l’autorité finale au niveau le plus bas). Elle doit être ni trop large (c’est-à-dire comporter suffisamment de niveau) ni se composer de trop de niveaux (ce qui nuirait à la réactivité de l’organisation).
• Commande : la commande matérielle réduit au minimum le temps perdu et la manipulation inutile des matériaux. La commande sociale est réalisée par l’organisation et la sélection.
• Équité : l’organisation doit exercer son activité en équilibrant les récompenses et les sanctions. Le traitement des employés est primordial à ce sujet.
• Stabilité du personnel : les travailleurs seront plus efficaces et motivés s’ils ont la sécurité de l’emploi et la possibilité d’évoluer au sein de l’organisation. Un fort turnover et des emplois saisonniers ou temporaires peuvent contribuer à la désorganisation de l’entreprise.
• Initiative : le personnel doit pouvoir prendre des initiatives d’une manière ou d’une autre.
• Esprit de corps : le management doit cultiver l’esprit d’équipe nécessaire à la réussite de toute l’organisation. Pour ce faire, l’harmonie, la cohésion et la confiance sont des valeurs à développer au quotidien dans l’organisation.

Les fonctions latentes des règles

Alvin W. Gouldner repère les fonctions socio-politiques de la règle : elle facilite le contrôle à distance, elle garantit la protection de tous les supérieurs vis-à-vis de tous les subalternes l’appliquant (les subalternes sont rassurés : lorsqu’ils appliquent la règle, ils ont droit à sa protection). Tous ceux qui ne respectent pas la règle ont droit à une sanction, d’où le caractère socio-politique. Toutefois, elle favorise l’apathie et la passivité : le subalterne se sentant encadré dans son emploi, il peut se déresponsabiliser et se montrer peu impliqué pourvu qu’il applique la règle.
 

Les types d’organisation bureaucratique

Gouldner identifie trois types d’organisation bureaucratique :

• La mock bureaucracy (ou fausse bureaucratie) : dans la mock bureaucracy, il existe plusieurs règles légitimes aux yeux des dirigeants. Toutefois, ceux qui n’appliquent pas les règles ne sont pas sanctionnés car les règles sont peu légitimes aux yeux des exécutants et de l’organisation. Les salariés transgressent les règles car ils savent pertinemment qu’ils ne seront pas sanctionnés. L’efficacité de ce modèle dépend de l’entente des membres car ce modèle est un modèle anarchique. Le problème vient du leader qui n’en est pas un.
• La punishment bureaucracy (ou bureaucratie punitive) : dans la punishment bureaucracy, il y a deux catégories de personnes : ceux qui érigent et ceux qui subissent les règles. Les règles sont imposées de manière autoritaire par les dirigeants à leurs subalternes. Une fois imposée, la non-application des règles équivaut à une sanction. Les sanctions ont une incidence psychologique sur les exécutants qui ont une faible implication. Si l’autorité est présente, les salariés font semblant d’accepter (stratégie d’évitement), mais cela peut provoquer des tensions, des conflits, des dissimulations. Si l’autorité se relâche ou si l’on repère des failles, les individus peuvent transgresser les règles et se livrer à des pratiques autonomes. Toutefois, cela dépendra de la force de négociation du directeur.
• La representative bureaucracy (ou bureaucratie représentative) : dans la representative bureaucracy (ou bureaucratie représentative), les salariés peuvent s’exprimer. Le but de cette structure est de représenter tous les individus (via des délégués, etc). Les règles sont établies sous concertation et appliquées sous concertation. On légitime le contenu des règles pour les faire accepter. Il y a de ce fait peu de transgression car on ne peut pas transgresser ce que l’on a soi-même établi. C’est la forme démocratique de l’organisation.